Нетрадиционные методы оценки персонала

Методы оценки персонала – современные методики, традиционные и нетрадиционные технологии – Центр Про

Нетрадиционные методы оценки персонала

Николаева Эвелина Альбертовна
Сургутский государственный университет

Библиографическая ссылка на статью:
Николаева Э.А. Аттестация персонала на основе оценочных методов // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 5 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2017/05/14890 (дата обращения: 08.02.2019).

Деятельность любой компании  направлена на сохранение эффективности и конкурентоспособности на рынке, а обеспечить этот процесс предназначено одному из ее главных ресурсов – персоналу.

В этой связи каждый работник должен максимально соответствовать профилю конкретной должности – определенным требованиям, исходя из содержания и характера труда, обеспечивая использование оптимальных методов и технических средств в своей работе и т. д.

Время неизбежно изменяет характер труда, следовательно, критерии и методы оценки его оценки, качества обслуживающего персонала также меняются.

Еще недавно первостепенное значение в требованиях к работнику придавалось  профессионализму, а сейчас – личным качествам, таким как общительность и умение работать в команде, новаторство и его воплощение.

Поэтому особо актуальными в современных условиях ведения бизнеса являются проблемы оценки персонала и проведение аттестации.

Апенько С.Н. [1], Беркутова Т.А.[2] и ряд других авторов единодушно считают, что аттестация является одной их важнейших функций управления персоналом, мощным стимулирующим средством в развитии кадрового потенциала. Иванов Ю.В.

определяет аттестацию как «метод изучения кадров, включающий оценку результатов деятельности работника за определенный период времени с целью выявления его соответствия занимаемой должности и дальнейшего служебного продвижения»[3]. Горбунова И.

относит аттестацию и к кадровой технологии, и к социальному механизму, позволяющему «…произвести определение квалификации и уровня знаний работника, оценку его способностей, деловых и нравственных качеств»[4].

Кибанов А.Я.[5], Самоукина Н.В.[6], Мороз О.Н.

[7] придерживаются мнения, что в общем смысле аттестация работника представляет собой «процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям».

Согласимся, что все определения в той или иной мере дают понимание логики этого важного вида работ в системе управления персоналом.

Однако, на наш взгляд, в идеале содержание аттестации персонала должно включать выявление потенциала развития конкретного сотрудника для дальнейшего использования его способностей на более высоких или смежных должностях. В итоге можно скомплектовать управленческий резерв кадров, построить индивидуальный план карьеры работника и принять другие управленческие решения.

Итак, существует множество методов оценки персонала, проверенных на практике в своем действии и результатах, однако в современной России теоретики и практики предлагают новые нетрадиционные формы, которые исключают выявленные недостатки существующих способов оценки должности.

Важно отметить, что аттестация затрагивает абсолютно все категории работников в той или иной степени с разным итоговым значением.

Только при соблюдении регулярности и систематичности аттестации будет достигнут положительный эффект на мотивацию сотрудников, их развитие и рост.

Результаты аттестации предоставят возможность принимать обоснованные решения в отношении всех кадровых вопросов и позволят решить управленческие проблемы:

—         усовершенствовать или оптимизировать расстановку кадров за счет правильного подбора персонала;

—         использовать рационально возможности кадров и направленно повышать их квалификацию;

—         стимулировать труд персонала путем установления прямой зависимости оплаты труда от результатов его производительности;

—         оптимизировать формы и методы работы высшего звена;

—         обеспечить удовлетворенность трудом и положительное отношение к нему и др.[8] Каждая из проблем связана с разными сторонами оценки в зависимости оттого, кто ее проводит:

2. Проведение оценки руководителем руководителя имеет два способа – участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно.

Используется, когда необходимо сравнивать деятельность в разных подразделениях или если цель. В таком случае оценка честная и стандартизирована, дает возможность общения с вышестоящим руководством.

Однако существует определенная зависимость от уровня квалификации сотрудника управления персоналом.

3. Проведение оценки сотрудником управления персоналом используется реже, идеально подходит для оценки психологического климата в коллективе. Отмечается сильная зависимость от квалификации сотрудника, который проводит оценку.

4. Самооценка самого себя используется редко, для сравнения сторон своей деятельности. Исключен субъективизм оценщиков. Если используется в совокупности с другими способами, может служить для начала аттестации. Однако чревато переоценкой и неадекватностью самовоспрития.

5. Оценка сослуживцами используется довольно часто с усредненной оценкой в результате. Коллеги могут яснее понимать выполняемую работу друг друга. Однако такая оценка может быть воспринята как жалоба[9].

Метод оценки персонала – это приемы и способы для оценивания определенных показателей у работников, выявление степени подготовленности конкретного работника к выполнению вида деятельности, которым он занимается.

С точки зрения характера и способов получения информации, а также организации работы по проведению оценки персонала можно выделить две группы методов оценки персонала (рис. 1):

Рис. 1. Методы оценки персонала
Примечание – Источник: составлено на основе [9; 10].

В табл. 1 представлены  наиболее часто используемые для оценки управленческих кадров оценочные методы, которые относят к традиционным.

Табл. 1. Традиционные оценочные методы

Наименование методаКраткое описание метода
Биографический методОценка работника по биографическим данным.
Коэффициентный методВыделяются факторы оценки и определяются их нормативные значения для различных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников.
Матричный методСравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы).
Метод графического профиляВместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с «идеальным» работником, а также сравнивать между собой различных работников.
Метод групповой дискуссииПостановка, обсуждение и решение проблем в группе, в ходе которых оцениваются знания, личностные черты и другие качества работников.
Метод заданной балльной оценкиНачисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения).
Метод заданной группировки работниковПод заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.
Метод критического инцидентаОценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, решение незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации).
Метод парных сравненийПопарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее их ранжирование по порядку убывания рангов.
Метод самооценок и самоотчетовПисьменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном социально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности.
Метод суммируемых оценокОпределение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок.
Метод эталонаОценка относительно наилучшего работника, принятого за эталон.
Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формамСравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной форме.
Оценка по результатамУстное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником.
Произвольные устные или письменные характеристикиУстное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения).
РанжированиеОпределение экспертным или иным путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов.
ТестированиеОпределение знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специальных тестов.

Примечание – Источник: составлено на основе [1; 4; 5; 8, с. 144].

По мнению многих специалистов все эти методы позволяют сделать выводы о конкретном работнике субъективно, с учетом видимых достигнутых результатов труда и не дают перспективное видение о развитии организации и самого сотрудника. Безусловно, их эффективность не оспорима в крупных, стабильных иерархических организациях, однако и в этом случае наблюдается ряд недостатков[10] [1, 5].

Сегодня рекомендуют применять нетрадиционные методы оценки с целью получения независимых, более полных и объективных сведений по каждому из сотрудников и о коллективе в целом, в том числе соответствующие сценарии развития событий и рекомендации (Табл. 2).

Табл. 2. Нетрадиционные (инновационные) методы оценки

МетодСутьПреимущества
 «360о аттестация»Сотрудника оценивает по определенным компетенциям-критериям его окружение (эксперты): руководитель, коллеги по работе, подчиненные. По тем же критериям специалист осуществляет самооценку, которая сравнивается с характеристиками экспертов.Присутствует тройная обратная связь: сверху вниз – от непосредственного руководителя, по горизонтали – от коллег и снизу вверх – от подчиненных.Многосторонняя наиболее полная и объективная оценка.
Деловая играСотрудники или претенденты на должности в лабораторных (полевых) условиях, выполняют различные задания, упражнения в ходе индивидуальной или групповой работы, дискуссии, проектирования, выступления, презентации самого себя или своей организации.Все задания построены на основе определенных требований и четких критериев по сценарию.Устранение эмоциональной напряженности, негативных эмоций как при оценке.Не нужно никого привлекать. Заменяет собой другие методы, при этом дает выявить социально-психологические проблемы в коллективе.Решает реальные проблемы через игру.
Assessment Center(«центр оценки персонала»)Комплексный стандартизированный метод с применением диагностики и наблюдений, моделирующих ситуаций (тестов, деловых игр, презентаций и др.). Выявляет качества сотрудника для определенной должности.Нередко под центром оценки персонала понимают не только сам метод, но и все мероприятия по его применению, включая, соответственно, подготовленных людей, методики и т. п.Выявляет трудовой потенциал сотрудников. Один из самых прогрессивных и действенных методов.

Примечание – Источник: составлено на основе [7].
Инновационные оценочные методы аттестации обладают рядом преимуществ перед традиционно используемыми методами (Рис. 2):

Рис. 2. Преимущества нетрадиционных методов

Примечание – Источник: составлено на основе [5; 7].

Аттестация персонала – важный целенаправленный процесс системы управления персоналом любой организации. С ее помощью определяют соответствие качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Многие управленческие решения основываются на результатах оценки персонала[11].

Трудовым законодательством предусмотрена обязательная аттестация работников. Однако не запрещено проводить иные виды аттестации на усмотрение и по инициативе руководства. В этом случае у персонала может возникнуть вопросы о правомерности проведения такой процедуры, поэтому

Источник: https://centrproh.ru/blanki/metody-otsenki-personala-sovremennye-metodiki-traditsionnye-i-netraditsionnye-tehnologii.html

Нетрадиционные подходы к оценке персонала

Нетрадиционные методы оценки персонала

Неудовлетворенностьмногих организаций традиционнымиметодами аттестации побудила их начатьактивные поиски новых подходов к оценкеперсонала, в большей степени соответствующихреалиям сегодняшнего дня. Можно выделитьнесколько направлений в развитиинетрадиционных методов.

Во-первых,новые методы аттестации рассматриваютрабочую группу (подразделение, бригаду,временный коллектив, рабочую команду)в качестве основной единицы организациии делают акцент на оценку работника егоколлегами и способность работать вкоманде. Так, например, некоторыекомпании, широко использующие методрабочих команд, проводят оценку членовкоманд по завершении некоторого задания,а не регулярно через определенныепериоды времени.

Во-вторых,оценка отдельного сотрудника и рабочейкоманды производится с учетом результатоввсей организации. Этому способствуюти специальные подходы к материальномустимулированию команд.

В-третьих,во внимание принимается не только (а вомногих случаях и не столько) успешноевыполнение сегодняшних функций, сколькоспособность к профессиональному развитиюи освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционныеметоды аттестации начали распространятьсядостаточно недавно – 10-15 лет назад,поэтому их до сих пор часто называютэкспериментальными. Тем не менеенекоторые из них уже нашли широкоеприменение и прочно утвердились вкачестве «стандартных» методов оценкиперсонала многих компаний. К числу такихметодов, безусловно, относится «360°аттестация».

При«360° аттестации» сотрудник оцениваетсясвоим руководителем, своими коллегамии своими подчиненными. Конкретныемеханизмы оценки могут быть различными,однако суть этого метода четко отраженав его названии, а именно получениевсесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционныеметоды аттестации позволяют преодолетьприсущие традиционной системе недостатки,однако их использование также можетсоздавать определенные проблемы дляорганизации.

Прежде всего, расширениесостава сотрудников, оценивающихаттестуемого, может стать причинойцелого ряда конфликтов между ним и егоколлегами или подчиненными, связанныхс объективностью оценки и восприятиемэтой оценки как объективной самиматтестуемым.

Смещение акцента в сторонупотенциала, который достаточно сложнооценить и, самое главное, объяснитьоцениваемому человеку, также можетстать источником обид и конфликтов.Поэтому новые методы аттестации должныбыть тщательно продуманы специалистамии хорошо поняты всеми остальнымисотрудниками организации.

Психологическиеметоды оценки являются своеобразнойразновидностью нетрадиционных методоваттестации. Профессиональные психологис помощью специальных тестов, собеседований,упражнений оценивают наличие и степеньразвития определенных характеристику сотрудника.

В отличие от традиционнойаттестации оцениваются не результаты(эффективность работы в занимаемойдолжности), а потенциал сотрудника.

Психологические методы позволяютдобиться высокой степени точности идетализации оценки, однако значительныеиздержки, связанные с необходимостьюпривлечения профессиональных психологов,ограничивают область их применения.

Всовременных организациях эти методыиспользуются в основном для определениясотрудников с лидерским потенциалом –будущих руководителей. Крупные компаниисоздают специальные программы оценкипотенциала своих сотрудников с помощьюпсихологических методов.

Кнетрадиционным относятся следующиеметоды оценки::

  • «разбор деловых бумаг»;
  • «интервьюирование наоборот»;
  • групповое обсуждение;
  • деловые игры;
  • собеседование.

Прииспользовании метода «разбор деловыхбумаг» каждому оцениваемому предлагаетсядля анализа специальный подбор служебныхдокументов, отражающих характерповседневной работы сотрудника. Времяна ознакомление и принятие решенийограничено. Впоследствии оценщикамипроводится анализ результатов работысотрудников.

Вовремя «интервью наоборот» испытуемомупредлагают провести подробноесобеседование с несколькими кандидатамии решить вопрос об их приеме на работу.

При этом испытуемый и специалисты,ведущие оценку, меняются местами. Этоупражнение рассчитано на проверкуспособности правильно оценивать иподбирать работников (одна из важнейшихфункций линейных руководителей).

Приэтом раскрываются навыки межличностногообщения испытуемого.

Пригрупповом обсуждении специальноезадание выдается группе оцениваемых.По тому, как работает каждый сотрудник,делается вывод о степени инициативностиработника, его способности работать вкоманде.

Применениеделовых игр связано с использованиемспециально разработанных практическихситуаций, которые предполагают принятиекак коллективных, так и индивидуальныхуправленческих решений. Здесь многовнимания уделяется не столько оценке,сколько тренингу сотрудников, привитиюнавыков коллективной работы. Часто вэтом случае применяются и кейсы.

Важноеместо в современных системах оценкизаняла процедура собеседования.Сотрудника за неделю предупреждают одате собеседования. Он должен заранеек нему подготовиться по следующемукругу вопросов.

Как он сам оцениваетсвою деятельность? Насколько успешносправляется с поставленными задачами?Что мешает успешной работе? Что можносделать для того, чтобы достичь лучшихпоказателей в работе? цельданного подхода оказать мотивационноевоздействие, развить инициативусотрудников и выявить в «зародыше»проблемы и барьеры на пути эффективнойдеятельности сотрудников.

Выборметодов оценки персонала для каждойконкретной организации являетсяуникальной задачей, решить которуюможет только руководство самой организации(возможно с помощью профессиональныхконсультантов).

Система оценки персоналадолжна учитывать и отражать ряд факторов– стратегические цели организации,состояние внешней среды, организационнуюкультуру и структуру, традиции организации,характеристики занятой в ней рабочейсилы.

В стабильных организациях сустойчивой иерархической структурой,как правило, могут эффективно использоватьсятрадиционные методы оценки; для динамичныхорганизаций, действующих в условияхизменяющейся внешней среды, болееподходят нетрадиционные методы.

Привыборе системы оценки необходимообратить особое внимание на ее соответствиедругим системам управления персоналом– материальное и моральное стимулирование,планирование карьеры, профессиональноеобучение, чтобы добиться синергетическогоэффекта и избежать конфликтов ипротиворечий.

Источник: https://studfile.net/preview/6264523/page:5/

Управление персоналом современной организации

Нетрадиционные методы оценки персонала

Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний.

Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

В то же время этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

• сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

• основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному — он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого — коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;

• ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды, времени (раз в год).

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Американская аэрокосмическая компания аттестует своих сотрудников (и повышает их заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться не так давно — 10–15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится «360° аттестация».

При «360° аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными.

Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.

 д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно — получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование также может создавать определенные проблемы для организации.

Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым.

Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника.

В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника.

Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения.

В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом — будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала (от английского Аssеssmеnt Сеntеr).

Источник: https://ur-consul.ru/Bibli/Upravlyeniye-pyersonalom-sovryemyennoyi-organizatsii.61.html

Нетрадиционные методы оценки персонала

Нетрадиционные методы оценки персонала

Современное состояние рекрутинга на пост советском пространстве.

Нетрадиционные методы оценки персонала

Аттестация

При «360 аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами, своими деловыми партнерами, клиентами и своими подчиненными.

Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.

), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно: получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование также может создавать определенные проблемы для организации.

Прежде всего расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым.

Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации

Метод оценки “360 гадусов” является методом оценки по компетенциям, которые включают опыт, знания и навыки сотрудника, проявляющиеся в рабочем поведении.

Вряд ли Вы будете платить сотруднику только за то, что он знает что-то, но не использует в своей работе, скажем какой-то иностранный язык.

Другое дело, если сотрудник активно его использует в работе, знание этого языка является необходимостью, по сути – должностным требованием.

Аттестация – это периодическая оценка соответствия занимаемой должности по аспектам:

профессиональная компетентность

результативность работы

личностные качества

Оценка «360 градусов» – анализ деятельности и профессиональной компетентности сотрудника представителями всех уровней организационной структуры (включая и самого аттестуемого, который дает собственную оценку своей деятельности).

Сильная сторона данной технологии в том,что, реализуясь регулярно, она позволяет контролировать и отслеживать профессиональный рост сотрудников, их соответствие занимаемой должности, что, в свою очередь, является отправной точкой для определения методов работы с кадрами, совершенствуя профессионализм сотрудников и повышая эффективность работы.

Задачи оценки персонала по методу “360 градусов”:

Оценить компетентность руководителя с помощью исследования мнения подчиненных, коллег и выше стоящего руководства.

Оценить адекватность самооценки руководителя с помощью сравнения его самооценки с оценкой других членов коллектива.

Провести сравнительный анализ эффективности руководителей компании, выявить наиболее перспективных и успешных руководителей.

Выявить проблемные зоны и зоны развития отдельных руководителей и компании в целом.

Составить план развития каждого руководителя на основе сравнительного анализа.

Этапы работы:

Обсуждение компетенций, которые хотелось бы оценить, их проявления в конкретной деятельности руководителей.

Составление анкет для опроса: бланк самооценки, бланки опроса вышестоящего руководителя, подчиненных, коллег, клиентов (по необходимости).

Выделение сотрудников для анкетирования среди подчиненных, коллег и руководителей тестируемого руководителя (делается кадровой службой);

Этапы работы:

Обсуждение компетенций, которые хотелось бы оценить, их проявления в конкретной деятельности руководителей.

Составление анкет для опроса: бланк самооценки, бланки опроса вышестоящего руководителя, подчиненных, коллег, клиентов (по необходимости).

Выделение сотрудников для анкетирования среди подчиненных, коллег и руководителей тестируемого руководителя (делается кадровой службой);

Анкетирование сотрудников;

Обработка анкет и составление отчета о проделанной работе.

Результаты:

1. На основе общественного мнения с помощью Диагностики «360 градусов» могут быть выявлены такие компетенции сотрудников, как:

профессионализм;

умение организовать работу подразделения;

лидерские качества;

стрессоустойчивость;

умение сотрудничать;

коммуникабельность;

целеустремленность;

умение делегировать полномочия;

умение мотивировать подчиненных;

а также другие компетенции по желанию заказчика.

2. Отчет об эффективности отдельных руководителей и общих тенденциях в руководстве компании

3. Рекомендации тестируемым руководителям с обозначением сильных и слабых сторон на основе общественного мнения;

4. Обобщение полученных результатов, выводы и рекомендации;

5. Составление сравнительного рейтинга руководителей оценки подчиненных и коллег;

6. Составление рейтинга руководителей по усредненному показателю эффективности;

7. Рекомендации по составлению группы резерва, дальнейшей оценки руководителей, развитию руководителей.

Достоинства метода:

Объективен – оценка со всех уровней организации исключает субъективность.

Многофункционален – метод позволяет получить достоверную информацию, как о конкретных работниках, так и о группе в целом (ценности группы, предпочитаемый стиль производственного поведения и т.п.).

-В последнее время большинство менеджеров, занимающихся подбором персонала начинают использовать нетрадиционные методы в своей работе. Среди них зачастую проскальзывают не вполне рациональные методики.

Практика зарубежного менеджмента давно ушла вперед российского находящегося на стадии развития. Стараясь выбрать лучших сотрудников, некоторые фирмы обращаются к графологии, диагностируют ауру, изучают гороскопы кандидатов и работающего персонала.

По мнению опытных менеджеров по оценке персонала, некоторые методы дают низкий результат, и зачастую они не имеют никакого смысла.

С психологической точки зрения применение нерациональных (не дающих конкретный результат) методов обусловлено желанием руководителя успокоиться при принятии решения по выбору персонала и их использование свидетельствует о том, что руководитель не знает, какие именно работники ему требуются.

Пример:

В международной компании «Чупа-Чупс Рус», занимающейся производством и реализацией леденцов, используют нетрадиционные методы оценки персонала, в частности одним из решающих становится заключение графолога, который на основе исследований, проводимых по уникальным параметрам почерка, сообщает о соответствии сотрудника занимаемой должности, и о возможности выдвижения на более ответственные позиции. Данная методика применяется в “Чупа-Чупс Рус” уже более 10 лет и является обязательным условием, выдвинутым материнской компанией, где считают, что в большинстве случаев заключение графолога является правдивым. Услуги такого специалиста обходятся очень дорого.

Пример:

Приблизительно такой же методикой оценки пользуются рекрутеры одной известной компании, занимающейся выпуском продуктов питания.

В данной организации более 10 лет при проведении собеседований на вакансии менеджеров на устные вопросы надо отвечать в письменном виде.

С точки зрения руководителей компании, такая методика позволяет определить умение сотрудника ясно и логично излагать свои мысли в различных бизнес-ситуациях, а по почерку определить характер кандидата.

Руководители при оценке персонала применяют не только графологию в качестве нетрадиционного метода. Некоторые компании прибегают к помощи астрологов, которые составляют на претендентов персональные гороскопы. На части предприятий идут еще дальше.

Например применяют методику «считывания человеческой ауры». Таким способом выбирал кандидатов один из руководителей швейцарского химического концерна. Проведя интервью с кандидатом этот начальник садился в кресло соискателя, и «погружался» в его ощущения.

И только после такого своеобразного ритуала выносил заключение о пригодности человека для компании.

Часть специалистов считают, что нерациональные, с первого взгляда, методы редко бывают ошибочными. По поведению, внешнему виду, лицу можно получить достаточно ценную информацию, но при условии если Вы уверены в своих силах, интуиции и умении «раскусывать» кандидата.

Отличным подспорьем для Вас при оценке персонала является физиогномика (оценка характера человека по его лицу). Большинство рекрутеров сходятся во мнении о том, что применение магических способов оценки (обращение астрологам и т. п.

) не эффективно и может привести к непростительным ошибкам. Как бы то ни было, применение нетрадиционных методов при подборе кандидатуры на вакантную должность всегда сопровождается некоторой долей риска.

Это своего рода авантюра, которую необходимо подкреплять стандартными тестами, собеседованиями, опросниками, анкетами.

Нетрадиционные методы оценки персонала

Я призвал к себе врачей, астрологов и геометров, потому что эти люди способствуют славе и благосостоянию государства.

Из Уложения Тамерлана, XIV век

В настоящее время в крупных фирмах в отношении кандидатов на ключевые позиции, как правило, проводят комплексные исследования, которые наряду с уже рассмотренными методами включают и некоторые новые, нетрадиционные (или почти забытые старые):

— графологическое (почерковедческое) исследование;

— профессиональные соционические тесты;

— описания физиогномиста;

— испытание на полиграфе (детекторе лжи);

— астропсихологическую характеристику личности. Рассмотрим подробнее некоторые (чаще применяемые) из них.

Детекция лжи

Компании, использующие детекцию лжи для проверки кандидата на высшие руководящие посты, заявляют, что это важнейший этап идентификации кандидата и прохождение его обязательно. Работодатели хотят получить максимально более точную информацию о

моральных устоях кандидатов на должности (особенно ключевые должности в компании) и возможных нежелательных «связях» (с конкурентами, представителями «некорректных» организаций: сект, криминальных структур и др.). Были случаи, когда потенциальный кандидат на высшие управленческие позиции успешно проходил все туры многочисленных собеседований, а проверку полиграфом не выдерживал.

Детекцию лжи в отдельных компаниях проходят и уже работающие сотрудники, особенно если в службу безопасности компании поступила информация об утечке определенной информации в конкурирующие компании или недостачах в коммерческих отделах.

Применение полиграфа может играть важную профилактическую роль, предотвращая утечку коммерческой информации и проникновение на работу лиц, которые могут способствовать таким утечкам.

Одна из кандидаток, которая пыталась устроиться редактором в очень уважаемую российскую компанию сектора СМИ, поделилась опытом прохождения испытания на полиграфе. «Когда все этапы собеседования были уже позади и, казалось бы, предложение о работе не заставит себя долго ждать, мне предложили пройти через детектор лжи.

Это испытание я не прошла, хотя и отвечала на вопросы очень правдиво. Например, один из вопросов, которые мне задавали, был сформулирован так: «Пробовали ли вы когда-нибудь наркотики?» Я честно ответила: «Да, пробовала».

Дальше последовал вопрос: «Собираетесь ли вы и в будущем принимать наркотики?» На этот вопрос я ответила отрицательно, потому что больше действительно пробовать не собиралась. Я не знаю, как изменялись замеряемые показатели и что происходило с фиксируемыми процессами моего организма, но в результате мне сообщили, что проверку я не прошла.

Соответственно в приеме на работу мне отказали…» В описанной ситуации работодатель принял решение отклонить кандидатуру. Причиной этого могло послужить его недоверие к тому, что претендентка и впредь не будет принимать наркотики — это могли показать сигналы полиграфа. Или же работодатель просто соответствующим образом прореагировал на сам факт того, что кандидатка ранее принимала наркотики.

Источник: https://poisk-ru.ru/s12852t13.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.